现各自业务特色。如公司下属子公司中海油田服务股份有限公司建立了包括市场管理、装备管理、债务管理、投资者及公共关系管理等在内的13个体系下属子公司财务公司根据自身作为存款类金融企业的特点在总公司设计的基础业务体系上增加了结算管理、信贷管理、投资管理、外汇管理等4个子体系形成满足公司经营管理需要的9个体系。
中国海油的内控制度体系设计借鉴了国际内部控制与风险管理理念、满足《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范及其配套指引的要求。特别是14个内控制度体系在框架设计上充分考虑18项《企业内部控制应用指引》使风险管理理念、内部控制要求得以落地同时全面覆盖各项业务集成公司经营管理理念与实践切合公司实际可操作性强。
4坚持整体设计、整体流理、整版发布、整版更新的内控做法
制度建设打破部门界限由总公司审计监察部按体系建设的要求统一组织梳理改变各部门各自出台制度的“政出多门”的管理习惯。从内控整体角度系统梳理、分析、整合原有各
f项管理制度对制度文件统一设计、统一编号、统一发文规范同类同质业务流程避免了产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、有歧义等问题。整体梳理、整版发布、整版更新的做法便于制度复制有利于制度执行、检查、修订的持续性。
5采用区别对待、符合公司治理要求的内控手段
根据公司当前股权多元化的管理现状在内控制度体系中设计了针对不同股权性质的单位在制度管理上要求有所不同既体现了大股东的管理意图也符合公司治理规范。如全资、控股子公司、分公司须将总公司的制度转化为本公司的制度其制度呈报该公司的童事会批准之前应先履行总公司内部的批准或核准程序再报本公司董事会或董事会授权批准其制度不应与总公司的相关文件相抵触。总公司的项目组等非法人单位则须统一执行总公司的制度或报总公司批准。
6建立专职管理、克服“短板”效应的内控职能
f总公司审计监察部下设风险管理办公室作为内控制度的专职管理机构负责统一设计制度框架组织起草、发布、贯彻、检查、修订内控制度。专职管理加快了推进内控制度体系化的步伐避免了业务部门独立制定制度、独立解释制度的“球员兼任裁判”现象同时便于推行风险管理理念、复制经验克服“短板”效应。
7构建信息支持、固化流程的内控平台
公司开发了风险管理信息系统与其他业务信息系统ERP系统、全面预算管理系统、突发事件应急指挥管理系统等构成有机联系、集成统一的体系架构。该系统实现了内r