亿元。连锁式口腔机构存在弱点，一是各个区域点的口腔诊所联动效应不强，单点做得再好，对周围的影响带动效果不明显，反而容易形成虹吸效应；二是连锁式口腔在高毛利的业务（种植、正畸等）上客户转化率不高；三是因职业生涯和学术发展空间受限，医生流动性较大，这个较为致命，很多人看牙是有固定医生的，跟着医生走的。
而通策的“区域总院分院”经营模式，医院集团化复制，核心逻辑是以医生职称学术地位、职业发展空间为依托，集中力量，将区域总院打造为地区的标杆，建立规模相称的行业地位和学术影响力；然后再利用品牌影响力和医生资源，开设分院，向社区渗透，蚕食小诊所和连锁口腔机构的生存
f空间，抵御口腔医疗独特的手工业性质所带来的管理和扩张风险。
通过总院专家地位、学术水平影响、品牌支撑等方式，整体是作为一个集团军作战，小的医疗诊所无法对抗。
根据上图，区域分院的营收和增长速度，已经超过总院，渗透的威力已经显现。
无独有偶，作为不论行业还是学术龙头，北京大学口腔医院，走的也是这样的路线。北大口腔在魏公村总院基础上，在北京城设有五个门诊部，方便患者就医（广开财路）。
f2打造医生集团。医院最核心的资产是医生，牙科的硬件设备随时都可以扩张，但是优质的医院资源是需要逐步培养的。一是依托高校提供医生储备资源。通策医疗与中国科学院大学建立了长期合作关系，双方于2015年共同设立了国科大存济医学院。这是一个非常好的布局，通策体外推进的武汉、重庆、北京等口腔医院，都是挂牌中国科学院大学存济医学院附属口腔医院，高校附属医院有着很强的品牌影响力，可以避免民营医院不受信任的尴尬，另一方面，国科大可以提供源源不断的优质医生。除了国科大外，通策还与地方医学院进行合作，比如与杭州医学院签订战略合作协议，联合办学，创办妇幼、口腔医学等二级学院。二是满足医生在职业和学术上发展的需求。公立医院最大的优势是职业和学术上的成就，医生可以通过产学研获得很高的学术声望，这是民营医院无法比拟的，这也是为什么
f优秀医生不愿去民营医院的原因。通策相比其他民营医院的优势在于，打通与高校的产学研合作，给予医生学术上发展的空间，鼓励发展重点专业。同时，民营医院实行的合伙人模式，开分院时，让医生入股，将医生资源与企业绑定，利益共享。
三是CM团队模式。通过通策网站新闻可以看到，目前吕总一直在力推CM管理，CM全称为CASEMANAGER，即病例管理经理）管理，由r