价值创造的战略论文绩效管理体系建设论文：基于价值创造的战略绩效管理体系建设2008年，鞍钢建立了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，2009年正式运行；2010年，在集团总部的18个部门、所有41个二级单位，以及基础管理水平较高的187个三级单位全面推广应用；2010年，又进一步创新，设计完成了鞍钢eva平衡计分卡，建立了基于价值创造的战略绩效管理体系取得初步成效。一、基于价值创造的战略绩效管理体系建设的主要做法基于价值创造的战略绩效管理体系，是在企业整体战略指导下，以eva价值创造为导向，以系统化思想管理企业绩效，实现企业价值最大化的一种战略绩效管理体系。该体系中，平衡计分卡是框架，是平衡工具；eva是最终评判“标准”，目的在于促进价值创造。（一）明确建立战略绩效管理体系的基本原则1、建立战略中心型组织的原则以“战略中心型组织（sfo）五项实施原则”为指导，在绘制战略地图、平衡计分卡、将指标从单位、部门分解到岗位、建立制度流程等各个方面，践行了“把战略转化为可操作的行动、实现组织战略协同化、让战略成为每一个人的日常工作、使战略成为持续的流程和高层领导推进变革”的
f五项原则。2、建立eva价值创造管理体系的原则将eva指标纳入绩效评价考核，转化为各部门、各单位全体员工的行动，考核结果与薪酬挂钩，充分调动全体领导干部、广大员工提高企业价值创造能力的积极性和主动性。3、自上而下设计横纵向协同的原则采用集团公司主导体系设计，各单位遵照执行的管理模式；设计上遵循自上而下分解落实，横向、纵向协同一致的原则，保持组织协同性。集团公司每季度对集团总部部门和各单位进行战略绩效评价考核，考核结果与各部门、各单位职工薪酬挂钩，有力地保证了各项战略目标、战略举措的有效落地。（二）建立战略绩效管理组织领导体系1、建立了层层保证的责任体系集团公司层面建立了包括战略绩效评价委员会、单元战略绩效管理小组、单元战略绩效管理办公室、集团总部部门在内的四级单元战略绩效管理组织体系。2、总经理亲自组织项目实施2009年，战略绩效管理体系正式运行，召开了各部门、各单位党政一把手参加的体系实施动员大会，提出了工作要求。每季度总经理主持召开战略绩效回顾会议，听取季度战
f略绩效指标完成情况汇报，对战略问题及时决策，在有效落实集团公司战略管控模式、提升管理短板、推进公司重大战略执行等方面取得突出成效。3、分管副总经理强力推进集团公司成立了r