按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流
f程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。
我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当是工作之余的一个兴趣交流。至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自评论。产品研发需要系统性的解决方案
f一、国内企业产品研发的现状和问题2004年国内手机厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50％，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较去年同月下跌约58％。波导2004年上半年底的库存为203亿，几乎占总资产42亿元的一半。国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。汽车产业最近几年发展迅猛，但国内为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司r