求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
f下面分别介绍IPD框架中的几个方面。三、市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
1、客户需求分析
可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具APPEALS进行需求分析。
fAPPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。APPEALS的含义如下：产品价格（Price）；A可获得性（Availability）P包装；（Packagi
g）P性能；（Performa
ce）；E易用性（Easytouse）；A保证程度（Assura
ces）；L生命周期成本（Lifecycleofcost）；S社会接受程度（Socialaccepta
ce）。
2、投资组合分析
IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD10，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及
f重要文档的输出上是按照PDT10流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30的产品线必须严格按照IPD20流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002r