lagstar）就是一例。r
　　这次KKR没有按照自己以往成功的模式收购开销巨大的公司，卖出值钱的资产，以便能够使自己偿还交易产生的债务，而是找了家需要巨额资本投入的旗星公司。r
　　旗星公司的核心资产是邓尼连锁餐厅，尽管很出名，但并不是特别赚钱。公司下属的其他餐厅也都不是饮食业中的龙头企业。关键问题是，大部分的餐厅都需要资金投入来进行改造和重新装修，KKR无法售出这些“鸡肋”资产。事实证明，这次KKR是“头脑发热”，拣了个“烫手山芋”回来。1994年1月，旗星公司宣布亏损17亿美元，另外还有债务24亿美元。1997年末，旗星公司提出破产申请，KKR丧失了全部3亿美元投资。r
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　　坚守收购原则，独创获利方法r
　　经过多年的经验积累，KKR形成了一些收购的原则。第一，目标公司必须有好的现金流特征，即现金流必须稳定，至少是可以预测的；第二，目标公司必须有35年的时间里大幅度降低债务水平从而提高股权价值的显而易见的潜力；第三，目标公司有一位好的CEO或者至少有这样一位人选；第四，收购建议必须被目标公司的董事会接受（减少硬性“袭击”），必须说服经理们入股。r
　　典型的KKR收购方案会要求公司在57年里偿还收购时发生的债务。至于帮助企业提高收益并保证自己的投资取得回报，KKR自有妙方。首先美国国内收入法是一个重要因素。它规定利息可以从应税所得中扣除而红利则不能。对企业来说高负债可以将更多的利润留在企业增加股东价值。其次，KKR在收购中运用杠杆比率一般接近6075。在19921997年KKR的11件收购中只有旗星一例的杠杆率超过80。60以上的杠杆已足以使现金流充足的公司管理层在收购后感到压力。再次，交易的资本结构决定了收购后的经营战略面对高比例的杠杆和大量的银行债务公司管理层别无选择只能大规模精简压缩成本、削减管理费用、出售收益率低的资产。一般情况下收购后的前3年企业计划必须考虑到迅速偿还债务特别是那些期限短的优先级债务这类债务有严格的定期偿还条款。这就给管理层施加了严格的限制经常迫使管理层在降低成本的同时出售资产。r
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唯一的凯雷r
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　　在亚太地区经历了挫折和成功，凯雷集团越发变得成熟。今天，凯雷的名字已成为美国资本历史上的一个传奇。尽管许多金融公司也在像凯雷那样雇佣政治家，如前副总统阿尔戈尔（AlGore）和前纽约市长鲁道夫朱利安尼RudolphGiulia
i，但从规模及影响力的角度，我们应该再也看不到第二家凯雷了。r
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　　CARLYLEGROUP1987年成立公司总部华盛顿r
　　并购领域军工软r