务策略如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户在此基础上实行不同的贷款审批和计划管理政策如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加
3．一级分行直接经营和管理重点客户实行扁平化管理如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩
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f4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法如苏州分行对客户授信这一环节非常严格确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上同时也解决了客户的融资效率问题
5．实行不同特色的客户经理制建立对公司类批发业务的支持体系
1对客户经理等级管理如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级客户经理等级采取考试和考评相结合的办法依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定每年评定一次客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管
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f客户的规模上区别较大深圳分行推行的《外勤人员考核办法》将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级对客户经理实行动态管理每年年终评审调整一次
2对客户经理建立科学的考核奖励办法如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类每一项指标又细分为多项内容如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等客户经理按不同聘任等级实行岗位工资制按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者按各有关规定进行奖励并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必r