的资金数额之内有自主决定权超过的项目或重大财务事项必须上报集团总部由总部进行审批和决策事业部在财务管理和会计核算方面严格遵守集团总部制定的各项规章制度严格按照所要求的财务流程开展财务活动。这种管理模式属于适度的集权与分权相结合集中的是重大事项决策权和领导权下放的是事业部日常经营所涉及业务的管理权。这种管理模式要求企业有完善的管理制度科学的财务流程面对紧急问题时还应有相应的应对措施对执行者也就是众多的财务人员管理来讲也应有较好的执行力。4
四财务管理模式改革案例分析
1基本情况
美国通用电气公司是超大型的跨国公司是传统企业向高技术转换的成功典范其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制另一方面母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。
图21
150年代初70年代中期
采用了“分权事业部制”。当时整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营单独核算。以后随着时间的推移企业经营的需要该公司对组织机构不断进行调整。
270年代末80年代初
通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施即在事业部内设立“战略事业单位”SBU。
f370年代中后期
美国经济又出现停滞当时的董事长琼斯担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气1977年底他又进一步改组公司的管理体制从1978年1月实行了“执行部制”也就是“超事业部制”这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动也就是在事业部的上面又多了一级管理。
480年代初
图22
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁当时该公司有40多万员工其中有经理头衔的就达25万人高层经理500多人副总裁就有130人。管理层次有12层工资级别多达29级。
杰克韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构迅速砍掉大量的中间管理层次并裁减管理层职位甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难最终通用电气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层。1成果相当显著
f图23
2总结与分析
美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主分权为辅”的方式。总公司设有财务部是全公司的中央机构各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构直接向公司的财务副总裁r