中一般对企业下设部门的考核结果认定，是采取企业整体指标考核占60，部门工作考核占40的权重比例分配，合并计算为部门目标考核分值。
难点四：怎样从多种维度去考核员工，避免出现同一部门员工分值“一刀切”？解析：我们认为，考核员工个人应该以其工作实绩为根本依据，即考核他为社会做出并得到社会承认
f的劳动成果，如完成工作的数量、质量和效益，以及日常工作表现。虽然在同一部门工作，由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异，那么他们之间工作实绩也不尽相同。因此，在部门考核分值这一块上大家的分值是相同的，而个人实绩考核的结果又是不同的，两块相加的结果就自然拉开了员工之间的分值差距。
难点五：企业所有者（老板）与组织考核部门（通常是人力资源部）在绩效考核中如何找准自己的位置，形成相互配合的合力？
解析：考核目标的实现需要沟通，上下左右之间均需要沟通，只有充分沟通才能消除障碍和内耗。企业经营者是企业管理活动的核心，我们不可能要求他（或他们）事无巨细地组织企业的每一项具体工作，尤其是作为一项周期性的重复工作绩效考核，既然有章可循（通常已有经企业经营者审查定稿的《绩效考核方案》），考核的组织部门应充分尊重企业经营者，及时向他（或他们）反馈考核实施的进展过程、存在问题及结果总汇。一般来说，未经企业经营者批准的考核结果是不能与考核对象个人利益挂勾兑现的。反之，企业经营者要把主要精力放到企业的经营发展上，对组织考核部门要充分信任，鼓励他们在职责范围内按照既定方案行使权力。
难点六：公布绩效考核的结果，如何做到慎重、稳妥，防止出现负面效应？解析：在通过定性评审和定量考核合理组合后，运用数理统计和整理，企业各部门及员工个人的绩效考核分值就可以初步得到确认。由于考核分值会与员工的收入，升（降）职密切相关，往往在这个时候也是员工最关注、思想情绪最容易波动的高发阶段。所以，作为组织考核的职能部门这时至少要做好以下三件事：1、进一步审查原始资料的可信性和计算过程的规范操作，不能掺杂个人的好恶情感，对每一名员工负责；2、评估结果透明公开。正式定稿前，将初步统计结果予以公示。在一定时间内，允许考核对象申诉，并做好相应的宣讲、复查和解释工作，是偏即纠、有错必改；3、坚持原则，在制度面前一视同仁。不能随意迁就和迎合少数人的不合理要求，不能随意修改和调整考核结果，以保持绩效考核的严肃性、有效性，真正起到绩r