矛盾才重新上缴，由公司层面解决，或者大量项目久拖不结，潜亏挂账。从优化整合价值链的目的出发，可以将其分为两大块：战略性价值链环节，包括投标和签约；战术性价值链环节，即从项目实施到竣工交用、质量保修。前者是企业管理层实施战略成本管理的重点。即管理层要从企业发展的保本经济规模、业绩考核规模、持续发展能力规模出发，确定企业市场营销的数量和结构，例如产品结构、项目管理模式结构、市场区域结构等，凡是符合战略要求的项目才可以纳入投标范围，反之，即便眼前有短期利益（如过多的合作经营、不诚信的客户等），也应坚决摒弃。另一方面，企业在投标过程中纳入法律风险评估，可以在合同签订之前最大限度保护自身利益，避免为了中标盲目压低成本，承诺过多不合理的条件，导致执行过程中成本难以控制。上述工作，实际是“成本避免”行为，也就是要求企业避免不应该发生的成本，正确地去做应该做的事情。（2）行业价值链：）行业价值链：从微观环境来看，建筑企业是国民经济建筑业价值链的一个单元，是与建筑业密切相关的房地产、基础设施建设、建材生产供应的价值链的末端环节。集团
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f建筑企业以低端房建工程为主要产品，处于技术含量、进入门槛最低的细分市场，也是竞争最为激烈的市场，在价值链中常常处于被动地位。在集团整体价值链上，建筑企业是集团产业的基础，支撑着集团发展规模，但对集团利润、现金流贡献较小。从国内宏观经济发展形势来看，中国经济建设已走在快速发展的轨道上，与建筑业密切相关的基础设施建设、旧城改造、农村城市化为建筑业提供了较大的发展空间，建筑市场空间比较大，因此在较长一段时间内仍将是国民经济发展的支柱产业。从国际宏观环境来看，建筑企业实施“走出去”战略，既受到国家政策鼓励，中国建筑企业也因为成本较低而能够在中低端市场获得一定的份额，2007年ENR225家最大国际承包商中国就占据了49席。但是，企业如果同时面向集团内外、京内京外、国内国外市场，会加剧整个业务的复杂性，也会增加管理成本。从战略成本管理角度看，集团内的建筑企业应根据各自的优势和劣势做出合理分工抉择。根据集团建筑业发展战略目标，选准自己的位置，在不利的环境中争取获得有利的地位。有的可以专做内部开发和京内市场，有的可以主攻京外市场，有的以进军海外市场为主。从集团角度战略成本管理来看，这样做可以降低因为市场区域扩大而带来的管理成本增加，降低管理难度，从单个r