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企业看,可以提高专业化水平,从而达到降低管理成本的目的。主要承揽集团房地产开发施工任务的企业,与开发公司结成合作伙伴,联合打造住总地产的企业形象,实行低成本战略。主要承揽京外任务的企业,以跟随集团战略合作伙伴进军异地市场为主要策略,形成有效的京外分公司控制管理模式,避免所有企业都在京外设点,加大管理成本和风险。海外市场模式则以集团海外部牵头负责商务业务,以集团土建企业为主进行项目管理和劳务管理业务,合理分工,密切配合,发挥双方的优势和长处,逐渐从劳务分包向专业分包、总承包,乃至BOT、BT项目供应商转变。(3)竞争对手价值链:)竞争对手价值链:竞争对手的价值链和企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本,并与之进行比较,找出与竞争对手在作业活动上的差异,确定相应策略。在竞争对手在这一价值链体系中,集团建筑企业都面临三个层次的竞争,一是来自集团内部同行的竞争,二是来自集团外部同行的竞争,第三在国际市场竞争。
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f从战略成本角度研究竞争对手,企业首先要在集团内部力争领先,而不能坐等集团照顾。集团每年开发规模所带来的产值对于集团的经济规模来说远远不够,但可以基本满足少数企业的规模需求,此类企业要力争在集团内确立自己的领先地位,通过集团内领先,企业可以与集团战略实施同步,从而创造成本降低的新的空间,分享集团整体收益。目标市场在集团外部的企业,企业的战略成本管理应多做一些对竞争对手的了解、侦查、研究工作,做到知己知彼。在国际工程承包竞争对手方面,应积极与有实力的国际工程承包商进行合作,学习借鉴其参与国际市场竞争的经验和先进的管理经验,从劳务分包入手,进而做到专业分包和工程总承包,在竞争中合作,在合作中竞争,不断提高自身业务平台,利用好目前的低成本优势,把成本优势转化为效益优势和市场优势。
总之,做正确的事情比把事情做正确更重要。正如龟兔赛跑,兔子具备获胜的条件,却输在了战略上,乌龟是没有资格和兔子比赛的,但由于对战略的坚持和信念,从而抓住机会,取得了胜利。成本是企业成功之本,是市场竞争中不变的制胜法宝,把成本管理纳入企业战略管理的范畴,是企业以正确的方法作正确的事情的必然选择。2007年12月
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