企业看，可以提高专业化水平，从而达到降低管理成本的目的。主要承揽集团房地产开发施工任务的企业，与开发公司结成合作伙伴，联合打造住总地产的企业形象，实行低成本战略。主要承揽京外任务的企业，以跟随集团战略合作伙伴进军异地市场为主要策略，形成有效的京外分公司控制管理模式，避免所有企业都在京外设点，加大管理成本和风险。海外市场模式则以集团海外部牵头负责商务业务，以集团土建企业为主进行项目管理和劳务管理业务，合理分工，密切配合，发挥双方的优势和长处，逐渐从劳务分包向专业分包、总承包，乃至BOT、BT项目供应商转变。（3）竞争对手价值链：）竞争对手价值链：竞争对手的价值链和企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，确定相应策略。在竞争对手在这一价值链体系中，集团建筑企业都面临三个层次的竞争，一是来自集团内部同行的竞争，二是来自集团外部同行的竞争，第三在国际市场竞争。
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f从战略成本角度研究竞争对手，企业首先要在集团内部力争领先，而不能坐等集团照顾。集团每年开发规模所带来的产值对于集团的经济规模来说远远不够，但可以基本满足少数企业的规模需求，此类企业要力争在集团内确立自己的领先地位，通过集团内领先，企业可以与集团战略实施同步，从而创造成本降低的新的空间，分享集团整体收益。目标市场在集团外部的企业，企业的战略成本管理应多做一些对竞争对手的了解、侦查、研究工作，做到知己知彼。在国际工程承包竞争对手方面，应积极与有实力的国际工程承包商进行合作，学习借鉴其参与国际市场竞争的经验和先进的管理经验，从劳务分包入手，进而做到专业分包和工程总承包，在竞争中合作，在合作中竞争，不断提高自身业务平台，利用好目前的低成本优势，把成本优势转化为效益优势和市场优势。
总之，做正确的事情比把事情做正确更重要。正如龟兔赛跑，兔子具备获胜的条件，却输在了战略上，乌龟是没有资格和兔子比赛的，但由于对战略的坚持和信念，从而抓住机会，取得了胜利。成本是企业成功之本，是市场竞争中不变的制胜法宝，把成本管理纳入企业战略管理的范畴，是企业以正确的方法作正确的事情的必然选择。2007年12月
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