因决定着企业相对于竞争对手的竞争地位，根据其发生的根源不同，可以分为结构性动因和执行性动因。（1）结构性成本动因分析）结构性动因决定了企业的“成本定位”，既企业可接受的成本水平及其分布。从集团建筑企业来看，结构性动因包括：企业经济规模。企业经济规模。企业固定资产越大，所需摊销成本越多，固定成本相对高，要求企业经济规模总量高；企业人员越多，特别是非生产岗位的劳动人员，如后勤人员、机关人员、退休人员、下岗人员越多，人工成本净支出越高，企业经济规模总量就要求越高。集团建筑企业普遍存在冗员负担沉重的现象，每年人吃马喂几乎将主业利润消耗殆尽，甚至都不够。因此，在建筑业利润率水平普遍不高的情况下，企业盈利和保证生存的主要手段除了扩大生产规模外，还要寻找其他业务，同时要尽可能减少冗员。企业生存所必需的经济规模总量决定了企业生存的最低成本。企业整合能力。企业整合能力。整合能力包括对物质资源、组织结构、制度程序等全面整合。资源整合能力强，可以提高企业资源共享程度，避免不必要支出和资源浪费，增加产出效益，这些资源包括土地资源、房屋资源、设备资源、人力资源、资金资源等。例如，企业内部多个项目部或分公司都有自己的基地存放机具材料模板等，如进行整合，不仅可以提高资源利用率，还可将整合出来的场地进行再次利用。组织整合能力强，企业可以根据工程项目的实际情况和企业面临的主要形势和任务对组织结构进行优化调整，提高行政效率，反之，则造成人浮于事，管理费用失控。制度整合能力强，企业可以理顺管理流程，有助于降低企业管理成本。企业学习能力。企业学习能力。企业学习能力反映了企业对来自外部的信息积累、分析、敏
4
f感和驾驭能力。学习能力强，则有助于企业从更全面的角度、更深刻的层次去分析问题、解决问题，从而使偶发性成本纳入可控范围，使常规性成本纳入规范序列，在机会成本面前做出正确决策。例如，有的企业对政策学习能力不强，处理危机事件如安全事件、稳定事件等总以“摆平”为标准，而不是从对企业整体生产经营的影响上、从是否符合政策要求上着眼。有的企业只重视学习的形式，不能够很好地将学习纳入日常经营行为，一提到“学习”，就是听听讲座、读读报纸、外出考察。上述行为致使增加成本，而不能带来相应的收益。以上这些因素在一个企业的形成常需较长时间，而且一经确定往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远r