业文化重塑以及企业外部协作关系改善、进入新的市场区域等。这些因素改变了企业参与竞争的基础条件，为成本的进一步降低提供了新的平台，使原来难以降低的成本在新的基础上得以进一步降低。但上述基础因素的改变是企业全战略全局的事情，是企业实现发展战略的重要途径。例如，在集团整体战略指导下，集团实行钢材集中采购，降低了单个项目部零星采购钢材的成本。又如，集团对西三期两限房项目实施工程总承包，改变了原来开发公司一家独自协调多家施工单位的状况，双方关系由发包方和承包方关系变成了紧密的合作伙伴，提高了项目的管控能力，可以加快项目开发周期，降低项目整体管理成本。上述工作如果凭集团内任一家企业的独自力量是难以实现的。四、集团建筑企业实施战略成本管理的途径实施战略成本管理必经的三个层次是：明确战略成本管理目标定位，科学决策，选对方向；找出战略成本变化根源动因，科学论证，指明道路；整合企业价值链流程，科学实施，正确执行。1、企业战略成本管理目标定位、确定战略成本管理目标定位，就要对集团发展战略进行深入分析、领会、吃透。集团发展战略确定的“以房地产开发为龙头，以建安和市政施工为基础”的产业架构，指出了集团建筑企业在整体战略中的地位和作用，即建筑企业是集团房地产开发龙头产业链上的重要环节，因此，集团建筑企业战略成本管理实施是在集团一体化发展的要求下，服从于房地产开发，着眼于开发产品质量、成本、周期的要求，且有助于在房地产开发产品上实施成本领先战略，强化集团房地产业务的竞争力。例如，在集团目前的两限房和经济适用房开发产品上，建筑企业的利润是开发产品成本的一部分，成本管理应有助于集团整体在这一细分市场上获取更高利润。另一方面，按照集团战略要求，鉴于集团开发规模尚无法满足所属建安企业生存的需要，建安企业还必须从集团外部获取大量工程，因此企业还要按照发展
3
f战略中“立足北京，辐射全国，进军海外市场”要求，采取巩固和强化在京内市场份额的基础上，进入竞争环境相对较好地的外地市场和海外市场战略成本目标定位，在原有成本控制不削弱的情况下，提高工程项目利润水平。通过这一战略目标定位，既达到了集团战略所确定的用建安施工养人的目的，也提高了集团房地产开发的竞争力，同时可以为建安企业由单纯“施工承包”转变为“总承包”创造条件，实现企业由生产型向管理型转变。2、集团建筑企业战略成本动因分析、战略成本动r