时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。（一）识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，
f它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。（二）外包伙伴，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。（三）物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信
f息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。（四）企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业r