升店铺销售额等等，来达成我们目标销售计划。如果说我们网络在一定程度上通过店铺销售提升很难达到销售计划，需要我们销售网络增加，渠道拓展计划就此产生了，就形成一个明确的拓展目标，根据我们区域的市场来定，哪些市场有空白点，需要新增那些市场销售网络，还有就是一个销售网络更换的问题了（低销售质量店铺调整为高销售质量店铺）。现在有些代理商拥有的销售网络店铺少则几十家，多则上百家，但这些店铺的质量是否很高，这些加盟商在未来做渠道销售的过程中，是否能做到业绩的再次提升，或者是否市场销售网络稳定。所以，销售网络店铺的质量越高，在某种程度上讲，受市场冲击的压力会越大，同时市场竞争力也会越强。我们在建设销售网络的时候，要的是质量而不是数量，要从我们营销的计划当中，延伸出渠道是拓展还是要提升。代理商的品牌管理计划在营运计划当中有一个比较重要环节，就是品牌的区域建设。这项工作对代理商品牌发展初期的推动作用并不是很大，而在几年之后对会因品牌知名度的提高对于我们的销售的提升和稳定有很大的推动作用。如果我们现在只卖不想的话，用一句老话说的就是：只有今天没有未来。在做品牌计划时，经销商需要做品牌的市场评估和品牌市场推广计划。这个计划包括：一，品牌市场的历史销售评估，二，品牌市场发展力的评估，三，品牌市场竞争力的分析，四，根据以上两个评估和分析，制定满足年度销售计划的市场推广计划。代理商的内部管理营运计划内部管理营运包括：组织架构建设、人力资源储备、公司年度培训计划和员工薪酬体系的调整计划。具体步骤可以总结为：第一步，重新整理以市场销售为导向的企业架构职能，第二步，对现有人员进行调整后岗位评估，第三步，公司人员招聘，为下一步作销售人才储备，第四步，根据现有工作人员岗位胜任能力，制定详细地年度培训计划，第五步，根据现有岗位和公司全年营运费用计划和公司利润计划，制定现有人员的薪酬特系。
f代理商在拓展初期已经制定出严格的计划，知道自己需要哪些店铺。而在这个工作当中，将出现另外一个问题，那就是以前代理商下属的员工，很可能以前以开拓市场为主，而当市场做起来以后，代理商又需要公司以店铺销售管理为主，这就使得企业的员工面临转型问题，他以前也许是拓展人员，但现在却要进入公司的服务支持体系，变成零售管理人员，而这种员工的转型在某种程度上来讲，就是企业规范的公司化运作的基本模式。如果说今年我们通过服务r