就越来越难到达企业高层。更糟糕的是，这样的领导风格会在组织中层层传染下去，使得各级下属都不敢将创新的点子跟上级和组织分享，因而丧失了很多创新的机会。要创建创新型的组织，中国企业领导人需要不断明确企业的战略和方向，表现出更多倾听的意愿和能力，并积极营造有利于创新的组织氛围，让组织中的信息能够顺畅地流动起来。同时鼓励团队协作，强调客户导向的持续改进。
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远离客户，缺乏针对本土市场的创新
Hay合益集团的研究还发现，与印度和全球企业领导人相比，中国企业领导人并没有表现出大量的领导创新——特别是针对本土市场的创新行为。相比之下，印度企业领导人表现出了大量针对本土市场的创新行为。他们发现新的市场、建立新的分销系统、创建新的业务模式、调整产品与服务、使之更加适合印度的消费者或客户，等等。例如，他们改装拖拉机，使之更适合印度农民的需要，又如，将西方的技术改造一下，使印度的客户能够在不牺牲质量的情况下运用印度随处可见、更便宜的燃料。
f对印度企业领导人的研究还发现，他们善于通过创新为社会底层的民众提供服务。这些服务既为社会底层的民众增加了价值，又为企业增加了收入。这些创新形式多样，有的提供更加价廉物美的产品，如全球最便宜的汽车，有的提供更便宜的金融服务；有的通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务，以提高他们的收入，有的则是通过建立创新的分销渠道，为社会底层的消费者提供服务。相比之下，从前几年的情况来看，中国企业领导人似乎更注重于花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张等外向型进攻性的活动上，而真正在理解客户需要上所花的时间并不多。有些企业领导人认为，在快速扩张、跑马圈地的时期，这是必要的。但当企业进入有机增长和资本运作并重的发展阶段，领导人需要投入更大的精力领导企业对客户的需要进行深入研究，并通过创新来开发新的市场，满足客户新的需要。事实上，中国未来的可持续增长将更多地依靠消费增长来驱动，而深刻理解客户需求并通过创新提供新的产品，显然是企业领导人更重要的功课。在这一点上，全球最受赞赏、最具创新能力的公司之一宝洁无疑是中国企业的榜样。在现任董事长兼CEO雷富礼的领导下，宝洁将可持续的有机增长放在优先位置，围绕消费者进行了大量的创新活动。在宝洁，对消费者的理解被置于所有决策的中心。雷富礼再造了宝洁的市场研究组织，投
f资数十亿美元对消费者进行“浸透r