务，尽量降低工作结果的不可预见性，以控制风险因素这种职能型的文化显然不利于创新。另外一种组织模式是“创新民主式的组织”。在这种组织中，权力似乎分散在整个组织中，很多人有责任和义务进行创新，人们可以决定他们支持怎样的点子并根据这种支持来分配资源。谷歌Google似乎就是这样的组织它倡导平等。授权，自下而上，打破“特权阶级”通过把公司的理念和战略描述给员工，鼓励员工从下向上走，放权让每个人平等，自由地去做他最有热情投入的创新，并给员工足够的空间和时间来做。例如，谷歌给技术类员工20％的时间从事自己喜欢的项目或技术工作。但对很多中国大型企业来说，谷歌也许走得太远了，因为这对于企业文化领导人的观念和行为方式的挑战太大了。中国企业并不需要变成谷歌这样的创新型企业。更为现实的做法是，通过循序渐进的方式，将僵硬的职能型的组织模式和文化转变为流程型的组织模式和文化，从而走上持续改进式的创新之路。在这方面，丰田汽车公司似乎是更好的榜样。丰田也许是全球把流程型的组织文化发挥到极致的企业。通过数十年如一日的Kalzerl持续改进，它成了全球最
f受赞赏并且最具创新能力的公司之一。丰田的创新以持续改进为主要特征，强调围绕客户的需要进行团队式的问题解决。在丰田，每个员工都被要求成为“问题解决者”。这种全员式的创新活动。使丰田能够在一年内实现100万个新的构想。丰田的团队活动非常有名。这些团队协作
式的活动涉及到质量改进、产品开发的创新，等等。活动常常可分为工作小组和问题解决小组，以固定或临时的方式来进行解决问题和改进工作的活动。丰田还培养了很多团队引导者，专门帮助这些固定或临时的团队产生有效的结果。
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强制型的领导风格抑制了创新
Hay合益集团通过对中国数十位企业最高层领导人及上千位企业中高层管理者的研究发现，中国企业领导人的领导风格在一定程度上压制了创新。中国企业领导人和管理者典型的领导风格是“家长式”的，主要表现形式是“恩威并重”，即对下属既强制又亲和，并给予辅导。具有这种“家长式”领导风格的企业领导人习惯于对下属发布指令，对下属批评多于表扬，甚至常常控制不住情绪，对下属横加指责。也有的领导人严重缺乏耐心和主动倾听的能力，经常打断下属的讲话，使得下属常常需要看老板的脸
f色和心情说话行事。还有些企业领导凭借过去的经验和过于主观的判断，常常轻视下属的创新点子。久而久之，创新的想法和建议r