在建设创新型企业方面，中国企业还有很长的路要走。越来越多的中国企业家已经认识到唯有创新才有出路。因为，在日益严峻的营运环境中，仅靠低劳动力成本带来的竞争优势已经难以为继。中国企业如何进行产业链升级，如何打造新的竞争优势，事关企业的生存和成败，而这一切都需要通过创新——只有在战略方向。盈利和管控模式、核心技术、流程架构、产品服务、营销体系、管理机制等方面实施全方位的创新，才能实现企业真正的可持续发展。然而，创新谈何容易。据全球管理顾问公司Hay合益集团最近关于创新的研究发现，全球80％的高层主管认为“创新是困难的”、那么，对于中国企业来说，创新的挑战在哪里呢似乎最大的挑战不是来自于缺乏资金，也不只是来自于缺乏管理创新的人才或创新的点子，而是来自于企业现有的组织模式和文化及其领导人的行为、具体有以下三点
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等级森严的组织模式和职能型的文化窒息了创新
几乎所有中国企业都将“创新”列为它们的核心价值观，但又有多少企业能够真正落实“创新”呢，事实上，很多企业现有的带有工业化时代特征的组织模式和职能型的文化窒息了创新
f很多中国大型企业的组织模式还是强调专业化和部门化，这些组织模式的特征就是设置专业化部门，重视等级的游戏规则。强调风险控制，这样的组织设计模式固然有其优点例如专业化，产品服务的一致性和风险控制等，但却严重阻碍了创新。在Hay合益集团的创新研究中，这种组织模式被定义为“创新专制式的组织”，这种组织模式的权力集中在最高层，只有少数人决定哪些是创新的点子并分配资源加以应用。他们似乎相信，只有少数人才具备创新的能力于是在这种等级森严的组织模式中，来自客户和具有高度创造力的一线员工和主管的信息和点子被层层过滤掉了，组织中的信息不能纵向有效流动起来。大量来自客户和基层员工和主管的创新点子和概念被淹没在杂乱无章的噪音之中。这种强调部门和职能的组织模式和文化，也限制了部门之间横向的信息流动，而这种流动对创新是至关重要的我们发现在很多中国大型企业中，部门领导之间常常是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，他们之间的沟通有时甚至需要其他人来推动。这种组织模式也影响了组织的文化。根据Hay合益集团的组织文化模型，中国很多企业的组织文化还是以职能型为主，强调计划严密、有条不紊，严格划分权限和责任，注
f重上下级关系而不越级，同时，主张采用经过验证的方法为现有的市场和客户提供服r