用简单的语言描述就是“向人学习从做事中学习从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和担任总经理的特别助理“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与分、子公司中长期业务发展战略规划“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。在IBM的领导力发展实施中“案例培训”和“实践磨练”是其鲜明的特色。
5、后续强化与支持
IBM通过两个措施确保对领导力项目的支持。
a“5分钟操练”
在最高管理层的季度会议上每个高层经理都必须从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务董事长办公室将质询那些推荐者。通过类似的办法直线经理也全力挖掘有前途的人才。
b规范的领导力发展流程
公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导。该架构中的核心部分是IBM领导力胜任素质。公司教练和导师以这些资质为试金石评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答
f案是肯定的他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
6、领导力项目实施评价
“接班人计划”最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。“未来之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格成为正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括两个方面一种是个人业绩另一种是帮助属下成长的业绩。整个答辩过程中评委们随机提问能否通过完全看个人的历练和水平。
三、案例总结及其启示
通过对以上两家标杆公司领导力实践的分析、总结我们可以得到以下一些启示
一领导力模型的开发思路
领导力模型的建模是企业系统实施领导力项目的基础。就领导力模型而言实质上是胜任素质模型的一种开发方法不外乎以下四种战略演绎法、标杆研究与参考法、行为事件访谈、基于数据库的选项法。从GE、IBM领导力模型开发的主要思路看1家采用了战略演绎法GE另1家采用的是行为事件访谈IBM。战略演绎法是“未来导向”能捕捉未来需要而目前尚不具备能力要求易得到高层的高度参与和认可但模型的建构中定性成分较多有时缺乏现实依据支持。行为事件访谈法则是“过去导向”具有高效度信度的特点却难以响应环境的快速变化和未来发展的需要。两种方法各有利弊领导力模型开发具体思路的选择与公司对领导力的定位和自身的实际情况有关。
尽管我国很多企业对外宣称自己开展了领导力发展项目然而实际上很多企业领导力模型建模并不科学一些企业仅借助咨询r