业务人员进行授课一半教员是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调来的临时教员。
图2GE的领导力发展体系
5、后续强化与支持
GE对参加过领导力项目培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。对于经过初级管理开发培训的公司会给予项目领导者或团队领导者的岗位锻炼对于经过高级管理开发培训的公司会给予部门或企业领导岗位锻炼再往上还会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会直到总公司领导岗位。
6、领导力项目实施评价
领导力项目实施效果是每个公司都关心的问题。在GE除了对培训课程效果的各种评价外还建立了对照检查行为变化的评估制度即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况通过对照行为变化来了解领导力项目实施的效果。
二IBM的领导力实践
“当提到在一个企业中广泛发展领导力时没有哪家公司比IBM做得更好。”美国《世界经理人》杂志的一份报告中这样评价IBM。
1、领导力模型的开发
IBM总裁的郭士纳最早使用素质模型对企业领导力进行变革。1995年IBM利用行为事件访谈技术在公司内进行了一次全面的调查确定了11项领导团队应具备的优秀素质建构出自己的领导力素质模型。模型的中心是“对事情的热情”即对组织的热情三个围绕着它运行的环分别是致力于成功包括客户角度、突破性思考、结果导向、动员执行包括团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性以及持
f续动力包括建立组织能力、教练制、个人贡献。
图3IBM的领导力素质模型
2、项目参加者的选择
IBM的领导力项目包括二个层面接班人计划和蓝色品位计划。其中接班人计划又分为长凳接班人计划、未来之星计划。
长凳接班人计划IBM要求主管级以上员工都要确定自己的位置在一两年内由谁接任三四年内谁接任突然离开谁可接替。以此发掘出一批有才能的人。
未来之星计划每年进来的20优秀的员工将被挑选出来作为重点培养的“未来之星”。
蓝色品位计划针对IBM业务合作伙伴的资深经理。
3、领导力发展需求测评
围绕11种特质IBM每年依据领导素质模型对潜在领导者和所有的管理人员进行评估调查被考察对象处理事情的能力等情况。根据领导才能的模式和定义评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见。调查问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。
4、领导力发展设计与实施
领导力发展计划设计中IBM从业务需求出发访问各个业务部门的负责人了解他们未来的业务计划及未来人才的计划和需求。培养方法r