优化绩效考核制度
提高员工成本控制的能动性
川煤广旺水泥股份公司剑门公司
谢才龙
水泥行业目前的产能过剩十分突出，大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。要生存下来最终只有两个突破口，一是取决于能否寻求外部市场的合作，通过行业自律和限产，求得共赢。但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识；二是取决于内部生产成本的降低来提高市场竞争力，这是当前所有企业的必然选择。这也是很难以人的意志为转移的经济规律所决定的。所以，当下的首要任务还是如何降低成本。成本来自供、产、销各个环节和人、机、料、环、法各个方面，每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。而这一切都要靠员工去实施和实现，如何调动和发挥员工的主观能动性？绩效考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。但由于各个企业绩效考核的内容、方式、机制不同，效果也不尽相同。这里，笔者就绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见，供参考。一、目前绩效考核中存在的普遍问题1、考核目标与岗位职责不相对应
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f目前，很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件，把岗位的相关业务作为辅助考核目标。把薪酬摊到每个岗位每吨水泥或熟料上去，各岗位根据责任、技术、劳动条件确定出不同的薪酬单价，班班可算，一目了然。看似很好，全厂上下都围绕总目标努力工作。其实这仍然是大锅饭的一种变异。大家试想，门卫、保洁工与产量有直接的关系吗？巡检工、维修工保证了设备的完好率和运转率或者可靠性系数，因工艺或市场原因产量上不来，这是他能控制得了吗？化验工的责任是把样准确及时地分析检验出来，他可以决定产量的高低吗？既然控制不了，做好了也不会加奖，做差了对产量影响也不大，月底薪酬你有我有大家有。即使考核了岗位业务目标，但仅是辅助目标，奖罚的比例很低，员工的关注焦点并没在此，最终造成员工的动力不足，压力不大。这就是主要目标与主要岗位职责没有一对一地挂钩。考核的绩效不是个人的绩效，而是大家的绩效。2、考核目标的弹性定额衰减了动力目前，大多企业都有这种情况，目标要么定得太高，让员工总是屡战屡败，在企业找不到自尊和感觉；要么目标虽然合理，但一旦完成，下次又上调，就是大家经常说的橡皮定额，让员工以后每一次冲刺都留有余地，潜力不会全部发挥，不但没调动员工的积极性，反而成了制约积极性的障碍。这主要是一个理念问题和利益分配问题。大家都r