幅最小感觉差：116●上下级平均工资差距117四、菲尔德法二
（一）任务目标改为冲刺目标
1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的253、销售经理、销售总监的提成：自己业务部门业务
例：各岗位提成
岗位
底线目标（销售额）
目标线
冲刺线
销售总监（部门业绩）
60万4
80万6
100万8
销售经理（部门业绩）
10万6
20万8
30万10
业务员（个人业绩）
1万20
2万30
3万40
总监经理（个人业绩）
2万15
3万25
4万30
五、相对薪酬法
（一）薪酬构成：1、工资（底薪）例：薪资构成
岗位
工资
A
2100
A
业务员
A1
18001500
A2
1200
A
900
2、销售补助比例3、固定提成比例4、PK比例
补助3
提成比例15
PK比例
入门级
0
标准级
5
优胜级
10
第七章岗位价值评估
一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）第二步：制作工作分析表第三步：岗位价值评估（点因素法）第四步：岗位层级分类第五步：选择标杆岗位第六步：层级工资、底薪、月薪第七步：五级工资制第八步：固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬制度
●不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。●同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。二、岗位价值评估表重点反映：
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5电话：4006339696
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1、智能的水平2、解决问题的能力3、岗位承担的责任三、岗位评估要素
（一）对组织的影响
1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。2、对企业组织影响的15级岗位D级岗：1级：临时工
2级：后勤类（保安、清洁工、工人）3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）5级：在该部门很重要的岗位，核心员工6级：基层管理人员（小主管、工段长）C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术r