之于T型车，任何企业的成长都是从产品经营开始的。只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃，因为产品经营还只是策略竞争，品牌经营就是组织能力竞争了；这种跨越是如此艰难，以致中国营销的25年发展，鲜有完成此大计者。华为、海尔一类也就更值得我们尊敬并且期待。以史为鉴，我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑，以获得更多启示。其中最近15年的发展历程，更有鲜活记忆，也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段：需求强劲增长阶段（前10年）和结构性供求失衡阶
f段（近5年）。在需求强劲增长阶段，典型的市场特征有三个：第一，大量的需求等待满足，几乎每一个市场都处在持续的高速增长中，只要捕捉到市场契机、甚至跟进不太迟，都会获得快速增长。有人说，当时企业选择产品出奇的简单：带着照相机去香港、然后是日韩、最后是欧美，看到街面上什么东西是大陆没有的，拿回来生产准没错。明星企业从此风起云涌，春兰空调、格兰仕微波炉、太阳神口服液、步步高复读机、旭日升冰茶、华丰方便面、维维豆奶、奥妮洗发水“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话：搜狐、盛大、百度、携程等等，成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。
第二，消费意识刚刚被启蒙，消费者对品牌的认知懵懵懂懂，大多朴素地认为“品牌＝广告、大品牌＝中央一台广告”。一些企业的成长如同神话，简单手段就能获得极大成功，类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。第三，商业发展始终慢于工业发展，这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候，一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”，而商业的不成熟严重制约企业的分销效率，于是他们率先打破商业束缚、重构流通渠道；TCL大战长虹，一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是，很多人认为TCL的成功，只是“砍掉一批、直插终端、规范渠道管理”，从而使长虹渠道流通不畅；而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。TCL从提高价值链协同效率着手，提高新产品的开发投放速度（当年把品种投放量翻了两番），深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一，在建立深度分销模式同期，着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还r