问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局，很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短，而且很多是全行业的国内企业同时面临问题，例如手机业和彩电业的
f国内阵营。
困境始于产品的同质化。营销是满足需求，产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确，在早期很长一段时间内，市场的主要矛盾是“量”上的供不应求，消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略，谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本，谁就会成为竞争的优胜者。因此，生产同质化产品并非一开始就是错误，但市场不会一成不变，随着消费需求逐渐分化，消费者开始要求差异化的产品，优秀企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求，并尽力满足甚至主动创造。单是产品同质化，并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的，比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他们总会找到广义上的差异，比如品牌个性。
很多企业缺少个性意识，严重的策略同质化：广告、终端、价格手段单一，竞争只能变成“资源消耗战”：比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入，那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”，但也无非是“伤敌一千、自残八百”，最终两败俱伤，参与者全部成为“现金流依赖型”的企业，导致全行业的经营恶化。可怕的是，很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争，他们缺乏“领袖的责任感”，使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。但没有任何事实证明，产品同质化必然导致策略同质化，经营理念的同质化才是罪魁祸首。
很多国内企业始终是机会导向的，没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡。大企业是基于能力的，都会藉托一个机会来营造自身的能力，最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性，得以基业常青；在这些企业的经营哲学中，“做强”和“做大”是内在统一的，而我们更多是在讨论“先做强”还是“先做大”，而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业在主业刚刚显示出相对优势，就转而追逐其他的产业机会，等到主业竞争条件稍稍变化就无以应对，而且缺少勇气自我审视，做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃，反倒在细节上寻找原因，诸如营销队伍执行不力等等；鲜见类似方太者，能够抵御外在诱惑、专注于建立厨房电器专家。
二、建立基于组织能力竞争的经营理念如同福特r