评定。(3)控制或消除评定中的宽松和严厉倾向,可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”,一定比例的“不合格”,这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表本身的含糊性,尽量遵循客观事实的评定标准,使评定遵循特定的要求。(4)减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。(5)摆脱对比效应,采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
(三)提高被考核者对绩效考核的支持度
根据心理学的相关理论和考核实践来看,被考核者在考核中处于被动或弱势状态,因此,对大多数人而言,都不乐意被考核。因此,如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题,更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题,主要是过多地强调人与人之间的比较,有时即使许多人的绩效都不错,但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人,这样考核就难以调动多数人的积极性,反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况,就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比,肯定成绩,找出差距,从而不断提高,这样对每个被评价者都有激励作用。
f对于企业的管理层来说,有时他们之所以觉得考核没什么用处,往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上,当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候,就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核,就不会有没有用的考核方法,而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
(四)提高可量化指标比重
工作分析是绩效考核的重要内容,也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准,然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样,管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力,工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢,不会走过场。
(五)及时进行绩效反馈
企业对被考核者的绩效考核是人力资源管r