困境。4）内部资金调用混乱经营范围过宽规模过大不但没有享受到范围经济的利益反而使集团管理失控资源无法优化配置经营决策无法有效实施加大了企业的内部交易费用。三九集团成立不到六年间共兼并各类企业41家集团总资产也达到97亿元。然而跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大集团原有的管理幅度和管理层次相应增加企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中可能造成信息失真导致决策失误管理措施和经营决策无法畅通传递同时必然增不断扩充管理机构带来企业员工的急剧增加从增加管理成本降低工作效率。5）缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的重要因素并导致公
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司失去对财务风险的控制。2001年三九集团总资产达到14548亿元净利润247亿元。也就是说总资产回报率仅167远低于同期银行利息更不用说股东回报了。三九集团严重缺乏清楚的标杆指标。我们来对比同样采取多元化发展战略的GEGE十分注意对利润标杆的控制1994年伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候因为利润增长率只有7差点被韦尔奇解雇这离当时20的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。四、解决问题的方法1注重主业与副业的关联度和融合度一个企业的生存是靠主业产品的支撑。在任何经营模式下企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。因此只有立足于主业才能为其他行业奠定坚实的后盾不可“四面出击”。一个企业的资源与优势是有限的能够支持该企业经营的产业也是有限的合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性以充分发挥原企业的主产品并节约经营资源包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等各方面的资源。若盲目涉足与主业无关的领域以致产业之间跨度过大缺乏关联往往会造成无法发挥企业原有的资源优势而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。三九集团在生命健康产业和印刷业取得了成功而在房地产、汽车等领
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域遭遇了失败证实了这点。2重点抓好核心企业企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。企业现有业务有没有形r