及时对原技术流程提出增减工作项目的要求。
（3）执行滚动计划管理
在大多数项目建立之初，就已经建立严密的计划，每年年初详细的生产计划的重新编制更是耗费大量的人力和物力，无异是对时间和资源的一种浪费。而且由于时间紧、任务多，随着项目进展，年初计划的指导性不强。同时对于后续的很多工作，年初往往无法真正做到考虑准确和周全。
滚动计划管理采用了“前细后粗”、“持续策划”的管理思想，在短时间内制定质量较高的阶段计划。这样做不仅仅是为了减轻项目管理人员的前期工作压力，更重要的是在项目各阶段、月度或大型试验时，持续策划和进一步细化才能真正做到量化管理。同时，在每个周期的策划过程中，生产研制实体部门也时刻参与进来，提高策划的有效性和准确性，这样既可以提高管理者对工作的认真程度，同时也会调动生产研制实体部门参与管理的积极性。
3项目监控
项目管理人员应根据计划对项目的实际绩效和进展进行监控，当项目绩效或结果显著偏离计划目标时，采取纠正措施并加以管理直到项目结束。
（1）强化信息反馈及计划跟踪
第一，在周例会、阶段总结、里程碑评审等关键节点中，项目办公室根据各级厂所汇报的信息对项目的实际绩效和进展进行监控。在某重大演示验证项目管理过程中，通过周例会形式进行进度跟踪并发现问题，进而做出计划分析和调整。第二，建立调度会制度，每周组织重点单位的调度会，对生产试验进度进行检查，将相关厂所反馈的信息收集和录入，重点跟踪短线
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计划及相关联的计划进展情况，及时预警和反馈。在工作紧张的时候采用日调度会制度，各重点单位调度到生产试验现场开碰头会，每天对生产试验进度进行督促。第三，每周五前会将新计划及相关要求下发。下发计划要求严格落实到职能单位并分解到部门责任人，由型号项目相关管理人员负责，责任层层分解到人、落实到位。同时增加关键路径分析，发现短线，严加控制，保证计划的顺利实施。第四，当对项目进度产生重大影响的问题发生时，需要进行立即组织分析影响项目进度的原因，在各方认可后根据实际情况对计划进行纠偏，重新策划和计划。计划的变更一般由项目办公室组织相关厂所进行会议协商，同时将新的计划下发。
（2）积极跟产，做好监督保障
目前航天型号任务异常饱满，尤其是结构件生产进度滞后，严重影响整个项目进展。根据实际情况，采取精细化管理措施，项目管理人员编制各类项目控制跟踪表，例如结构件生产跟踪表、试r