评标以及分承包研制合同的签订。第六，负责项目研制全过程的质量管理组织各类评审和产品验收。第七，负责进行项目资料的归口同意管理（整理、保存、更新、分发、归档）。第八，负责对项目进展情况进行评估，定期向上级机关领导和用户报告。第九，负责项目产品包装、运输、测试的组织工作。
四、管理方法的探索与改进
目前，我国相关航天院所非常重视项目管理的研究与推行，旨在通过推动项目管理专业化发展、实现管理方法的持续改进的目标，同时挖掘自身潜能、提高自身能力。本文以某重大演示验证项目实践为背景，在项目融合、项目计划、项目监控、质量保证及成本管理等方面探索了航天项目管理的新模式和新方法。
1项目融合
随着时代变迁，航天型号发展日新月异，各大型号项目同时开展、研制周期大幅缩短、国际竞争日趋激烈，单一项目管理模式已经不适应当前的形势，即使是一位非常好的型号指挥或项目经理，也无法避免被牵制到各种资源的冲突中去。而多项目融合管理能优化资源配置、提高资源使用效率、增强项目间协调能力，从而有效地解决项目间资源冲突和资源使用不均的问题，尤其可加强对瓶颈资源的管理。因此只有通过各项目之间的有效沟通，提升多项目的综合管理，优化资源分配，进行动态调整和分析等工作，才能加强项目管理能力。
2项目计划
航天项目的研制周期在立项批准后具有不可动摇的严肃性，项目计划节点非常重要。目前航天项目管理仍存在计划层次不细、层次责任划分不明确和反馈及监督落实不到位等问题。依据某重大演示验证项目经验和实施效果，可以通过以下三个方面加强对计划的管理：
f龙源期刊网httpwwwqika
comc
（1）增强计划的关联度
在总目标分解中把上一级计划作为下一级计划流程的目标依据，计划流程内容与技术流程、工艺流程严格对应，其编制要满足航天产品研制的高质量、短周期、低成本和低风险的综合目标，并在计划定制机变更时请各方同时确认。采用表格形式的工作分解结构（WBS）、网络图法或甘特图编制计划。这样可以更清楚地看到任务之间相互影响的关系，对计划变更带来的影响一目了然。
（2）考虑计划流程可行性
编制计划流程要充分考虑到人员配置、设备能力、场地限制、多型号并举、经费拨款强度，以及外协、外购件的制约等因素计划流程中的工作项目周期应参照技术流程中所需周期和一些外界因素，按照最可能完成的周期制定，以提高计划的严肃性。缩短工作周期时必须有相应的保证措施为前提，根据研制实际情况，r