”及下属公司的“管理成熟度”两方面的现状，可以解答集团“能不能”和“应不应该”集权管控的问题。子公司相关程度越高，越倾向于采用集权管控模式，子公司管理成熟度越高，越倾向于分权的管控模式。
231相关度可以从政府政策资源、资本资源（持股比例）、技术资源、市场资源、人力资源等方面考虑子公司与集团的内在联系，分为高相关度、一般性相关度、低相关度三种类型。
232管理成熟度可以从组织架构稳定性、人员配备是否到位、盈利模式是否成熟、内部管控体系是否健全等方面考虑，分为高成熟度、一般成熟度、低成熟度三种类型。
233选定适宜的管控模式
在充分考虑集团“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”对下属公司进行集权管控之后，笔者可以通过绘制三维矩阵的方法初步确定下属公司的管控模式。
操作型管控
战略核心高相关度低成熟度
战略重点高相关度低成熟度
战略操作型管控
战略核心高相关度一般成熟度
战略重点一般相关度低成熟度
战略型管控
战略核心一般相关性高成熟度
战略重点一般性相关一般成熟度
f财务型管控
战略从属一般性相关高成熟度
战略从属一般性相关一般成熟度
3企业集团管控体系构建措施
31进一步明确总部功能定位
在不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，但本质都是为集团整体提供附加价值，从集权到分权，笔者认为总部在与下属公司的关系中可以扮演的角色包括战略决策中心、资本运作中心、人才管理中心、业务监控中心、职能支持中心。
311战略决策中心：总部通过战略规划协同、战略投资控制、人力资源规划与政策控制，部分重点业务控制、财务监控等手段对下属公司的实施管控。
312资本运作中心：总部通过投资项目审核、融资整体筹划、收购兼并、重组改制、资产处置等手段对下属公司进行管理。
313人才管理中心：总部通过人才政策、人才输出与培训等手段为下属公司提供人才储备并实施人才管授。
314业务监控中心：总部通过重大经营活动监控、人力与财务资源监控、业绩考核、审计与合法合规性监控等手段对下属公司重点业务进行管控。
315职能支持中心：总部利用职能部门的力量对下属公司投资分析、规划设计、工程技术管理、招投标等各方面提供支持。
32优化内部调整治理结构
一般公司的法人治理结构包括股东（会）、监事会、董事会及董事会下设各专门委员会、经营班子等几个机构。
321股东：决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会、监事会的报告等。
322监事会：成员来r