结：每个人天性都是会回避风险的，所以，如果一件事物的责任人越多，则法不责众的思想就越严重，最终导致的，是责任落空。因此，与其将一个大的责任放在一群人上，不如将责任细分成一块一块的小责任，具体到人。这样，当人们明确了肩膀上无可推托的责任时，责任就得以落实。另外，作为企业来说，领导要时刻警惕责任跳动现象：即责任从下属肩上，经过一次询问讨论跳到了自己肩膀上。对于领导来说，不给予下属具体操作提示，仅仅是点明方向，让下属明确所要的结果，已经自己所承担的责任，才是杜绝责任跳动的不二途径。这需要一整套完整的制度，来保障责任落实。以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。第五章：R3（review）检查与跟踪关键词：检查；三大系统：公开系统、公正系统、实效系统；监督与授权；关键点检查；透明的节点控制体系归纳总结：中国长期处于人治文化中，素来有人情大国的称号，在企业文化中实行人治却是极其危险的。人治会使得企业中充满着明争暗斗。只有在公开、公正、实效的检查体系下，员工和领导都能打开天窗说亮话，用结果来衡量一切。在人治文化中，“用人不疑、疑人不用”是一块重要思想，但这种思想却导致着由人情带来的管理危机。所以，监督和授权应该联系在一起，监督越多，授权也越多。这样可以避免由于授权带来的潜在风险。俗话说，好钢用在刀刃上，在企业的监督检查时，使用关键点检查是有效利用有限的时间精力的一种手段。关键点检查不仅可以知道任务的进程，而且还可以把握任务的主体方向。由于企业领导是少数，而实际执行人却是多数，建立透明的节点控制体系，设立第三方收集任务节点信息，是有效的管理方式，变以往的领导亲自问询为执行人自动汇报，节约了管理精力。第六章：R4（reward）即时激励关键词：正强化；成就感；关键行为；集体记忆；放大效应；个人品牌归纳总结：中国大部分企业中，对员工的贡献是要等到特殊时候，如月末、年终之类才予以奖励，从心理学角度来讲，这种奖励方法并不科学。对一种行为的肯定，需要在行为发生后便给予良性刺激或消除恶性刺激予以强化，这样，该行为才会被巩固下来。对于企业的员工来说，做出的成绩如果不能即时得到嘉奖，哪怕只是精神上的，等到事后获得奖励的时候，这份奖品的意义便会弱了很多。对
f员工的奖励可以不是物质的，但一定要唤起员工的成就感，成就感可以来自于各种肯定。对员工的即时奖励如果能经由放大效应而形成集r