一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的反复动作有最直接的关系。1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是组织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划；三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，总裁要亲自参与所有的培训内容。联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培
f养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年；郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作的，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不是很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的微机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务联系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出了一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断地锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法使有些人不再像刚开r