公务员考试案例分析题选编及答案
一、案例选择题
案例1通用电气公司管理制度的变迁五十年代初美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部已经不能适应公司的发展需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划斯密迪行伍出生非常强调纪律的作用他认为实施新的制度时肯定有阻力所以必须由他说了算基层人员要绝对服从不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点
第一点一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为一个经理自己所能胜任的经营规模最大不能超过5000万美元一年再大就管不了了按照他的观点通用电气公司拆成了150个部门各部门的经营规模不超过5000万美元一年各部门相对独立各有各的经营业务由各部门的经理负责管理每个部门的经营直接对总裁负责这样通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局当某部门的经营业务超过5000万美元时按照斯密迪的观点必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8项指标其中两个较为典型一个是利润一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中利润是很容易测定的是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定实际情况也测度不了。
第三点管理是一种职业直正懂得管理的人什么都能管理好。
他认为能管理好一个钢铁厂的人也能管理好一个大菜市场。因此作为一个管理人员应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能能做许多方面的工作要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的一个部门经理这3年可能在做洗衣机生意另外3年可能又去做核能的生意让这些经理们流来流去以训练他们的流动能力。
后来斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门其中任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务要参与这种国际竞争公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是由于各业务部门已经有了自己的责权利互相独立其开展工作起来的难度可想而知当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时各部门为了最大r