多数的国内企业追求的终极目标是销量的高速增长，过多的透支市场资源，必然会导致企业后劲的不足。当年，王老吉上市后，一路高歌猛进，利益的诱惑使王老吉一度成为各地经销商争夺的焦点。但是，经销商对产品的忠诚度是建立在盈利水平上的。产品盈利能力一旦呈现出下降趋势，就会被经销商无情的淘汰。当前，王老吉出现的衰落态势就是在为前期资源的过度透支而买单。第三重境界：将企业做成产业将企业做出产业的标志是：企业以自己的产品链为核心，逐步形成对上游原材料重要资源的垄断权和对下游主要销售渠道的控制权。如伊利、蒙牛等乳品企业加强对国内牧场的控制权，就是抢占上游资源，青岛，雪花啤酒企业在各地餐饮企业买断式经营，就是加强对主要渠道的控制权。企业如果能彻底整合上游资源，控制住下游销售渠道，就能将企业做成一个产业。王老吉近两年流年不利，“夏枯草”事件让王老吉陷入了信任危机，致使2009年王老吉的销量下滑，使得加多宝集团销售团队庞大，消费费用居高不下的隐患得以彻底爆发。这些矛盾的根源都来自于加多宝公司引以为豪的成功运营机制本身。任何独创的、得以成功的机制或模式都有正反两个方面，关键在于企业能否有清晰的头脑去不断修正或更新企业的经验机制或模式。加多宝凭借着强势的销售控制力和精细化的市场运作，促成了王老吉的高速增长。但随着市场规模的急剧扩大，王老吉将主要精力过度集中于市场的扩张，而对企业核心利益链扩张的关注明显不足，如在基层销售人员的培养和管理力度的提升上明显跟不上企业高速发展的需求。这使得加多宝的销售市场在经历了高速增长后，开始呈现出销量日益萎缩、发展后劲不足、内部隐患层出不穷的疲态。归根结底，加多宝始终经营的仅仅是一个企业，并未将凉茶饮料做成一个真正的产业。第四重境界：将产业做出行业作为世界饮料第一品牌，可口可乐历经百年而长盛不衰。除了其代表着美国的独有文化这一因素外，更重要的原因是，可口可乐成功创建了碳酸饮料这一行业。碳酸饮料行业改变了人们的饮食习惯，成为各个阶层消费者生活的一部分。虽然派生出了雪碧等碳酸饮料的新品类，但可口可乐依然是碳酸饮料的主流产品。只要碳酸饮料行业在发展，可口可乐就能不断壮大。国内很多快销品企业本身曾经具备将产业做成行业的机会，如当年的喜之郎，完全可以以果冻为契机做出一个新型的休闲食品行业。但是，最终却因企业运营功力不足，陷入行业衰败的境地。对于凉茶行业的r