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战略联盟案例分析
案例一：思科系统公司6所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间
收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务
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知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁SteveStei
hiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”
第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据Thompso
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cialPPekarJrStudiesForbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10000迅速下降至2002年的6500。
第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。
商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴I
tel公司的执行副总裁Sea
Malo
ey说到，“我们的经验表明，
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制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。
为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指r