报告是管理者对员工的主观评价。为了避免出现偏差，管理者完成报告的初稿后都要交给员工阅读，评估人和当事人会就报告中的问题进行沟通。知道双对报告都认同并签字了，才能交给上级。如果员工对报告还不认同，就启动越级申诉程序，评估人的上级就会介入调查。在惠普，在提拔一个人之前都要做类似360度评估的调查工作，这样就避免了腐败和任人唯亲等现象的出现。惠普
f的每一个员工都拥有一个唯一的员工号，员工离职后其员工号就永远空置，如果他在回到惠普，还能继续使用原来的号码。惠普工龄采取累积的方法计算。工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在五年以内时，每年有10天的休假，510年有15天休假，1015年有20天休假，15年以上有20天休假。在惠普，辞退员工有两种不同的情况：第一种是公司的战略调整。这种情况下，公司要给员工更多的补偿，向员工道歉，并想办法帮助被裁减的员工；第二种是表现不好、业绩评估为1分的极少数人，即末位淘汰。一个员工表现不好，工作做得有问题时首先会被给予口头警告，同时启动三个月的观察期。如果期满时员工仍然没有任何改进，那么他就离解聘不远了。但是，这时惠普仍然会给员工3个月的试用期，如果仍未有起色，就肯定会被辞退了。在实施末位淘汰时，惠普采用交叉对比大排队。在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，并把员工的想法反馈给他的上司。3薪酬设计
惠普薪酬设计的一个重要原则是：成为行业领先者中的一员，但是不追求在行业中的绝对领先。基于这样的原则，惠普首先要列出自己在人才市场上的竞争对手清单，这分名单通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。然后就是竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围，从而设计出惠普下一年的薪酬标准。最后，人
f力资源部门要将市场调查的结果与公司管理层所有经理进行详细地沟通，大家都认同这些结果，才会接受设计方案。惠普在工资设计时考虑到短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年发一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金、股票期权等奖励则是长期的。惠普实行薪酬不透明的管理方式，谁透露自己的工资是多少，谁就要承担被开除的风险，也就是不追究问的人，而追究说的人。三、结论
惠普的创始r