吸引新一代劳动者方面都大受称道，“互联网抢人大战”呼之欲出。转型求变：组织与人才转型三大痛点
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波士顿咨询公司（BCG）认为，在中国企业的组织与人才转型之路上，具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点。管控模型：权力收放之痛多数中国企业习惯“中央集权”制度，面对组织规模扩张，无法寻求收与放之间的妥善平衡。BCG的管控模型理论认为，根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参与程度，由多至少，集团总部对业务板块有全面管理者、职能领导者、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式。中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而，这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大，总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时，板块越来越多，若将运营细节层层上报、总部逐一决策，将导致组织面对市场反应和客户需求不力，甚至贻误业务开拓良机。我们欣慰地发现，部分领先中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性，开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划一方面保持总部精益、有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。然而，在“放权”的实践过程中，中国企业仍面临以下痛点：放权速度过快。总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量，容易一放就乱。过程监控不足。未针对放权建立管理体系予以支撑，导致放权过程中总部可视性不佳，可能滋生风险。放权范围不当。尚未认清总部及板块各自的关键价值所在，出现“该放不放、不该放乱放”的问题。放权解读不一。明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域，但由于上下理解不一致，导致实施走样。放权效果含糊。未建立回顾制度及时评估与检视放权效果，从而缺少持续改进的抓手。组织设计：客户响应之痛
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传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起，他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时，电子商务的兴起不仅改变了个人客r