百事可乐vs可口可乐营销策略与人才成制胜法宝（1）
来源：中国新时代更新时间：20051227
在可口可乐与百事可乐这对老冤家近一个世纪的较量中，百事可乐占下风的时候无疑更多。1996年10月，《财富》杂志的封面故事就是：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达RobertoGoizueta的一句话：“他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”一年后，郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到29261亿美元，同比增长85，每股利润增长达19。可口可乐销售收入为2196亿美元，增长44。原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外，它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流，并于2001年以140亿美元收购了桂格公司QuakerOats，从而改善了该公司原来那种“垃圾食品”的形象。可口可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。然而，透过种种表象，我们会看到，从根本上百事可乐在这场“百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。树人是关键在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个P，即原则Pri
ciples、远见Perspective、激情Passio
、韧性Persevera
ce、业绩Performa
ce和人People。在这六者之中，最重要的就是“人”。他说：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”为此，雷蒙德经常亲力亲为，对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带”。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院Darde
举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质，包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说：“他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合r