发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投入相比，erp是一笔不小的投入。erp又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机
f构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。同时，erp也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，也是erp系统的主要用户。
因此，erp不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。erp在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施erp的阻力相对较小；而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是erp应用的前提。
第二，企业业务流程重组（bpr）的基础。bpr的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。
企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施erp系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言
f之，erp强调企业变“结果管理”为“过程管理”。因此，实施erp必先实施bpr，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。
三、erp应用的风险及应对策略我国企业erp应用成功率不高的事实表明，实施erp项目存在着很大的风险，主要有投入成本巨大的财务风险，项目过程中的各种实施风险和由实施带来业务错乱的业务流程风险，以及内部管理风险和外部环境风险等。要有效地应对和防范这些风险，必须切实做好以下几个方面的工作。首先，实施erp是对现行业务的改革与创新。由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，r