国大约有47家店。而对比其他两大竞争对手，肯德基的中国门店数已突破3000家，麦当劳在中国也开出了超过1137家门店。战略定位不清晰
f相对于中国市场，全球经济危机爆发后，汉堡王在美国的营收持续下滑，盈利能力一直落后于麦当劳MCD等竞争对手。按说，经济衰退期间，快餐业理应生意兴隆，因为这时用餐的人都倾向于低消费。然而，汉堡王却坚守错误的战略，以致经营业绩每况愈下。金融危机期间，麦当劳却推出了大量超值精选产品，同时也提供一些利润较高的高端产品（但仍在消费者可承受的范围内），比如安格斯汉堡、奶昔以及一系列高端咖啡饮品。汉堡王当时也尝试过同样的策略，运用其首席执行官约翰钱德西（Joh
Chidsey）提出的“杠铃”战略即同时供应低成本产品和高端产品。在超值精选方面，汉堡王坚持供应仅售1美元的双层芝士汉堡，希望能靠薯条和饮品的销量来弥补差价。然而，虽然超值套餐有助于提高客流量，但由于低价产品在总体营收中占了更大份额，所以平均消费额降低了。同时，这一举动还激怒了拥有其90店面的加盟商。加盟商对汉堡王提起了法律诉讼，抱怨他们被迫以亏本价格销售汉堡包，而汉堡王对加盟店的损失不管不顾，因为它企图借此增加营收，来取悦华尔街。自2008年末至2010年8月31日，汉堡王股价已累计下跌超过31，而麦当劳的股价同期则上涨近18。其实之前汉堡王也犯过类似盲目模仿对手，而没有明确自我定位的错误。1980年代后期，陷入困境的汉堡王请杰克特劳特和阿尔里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位：成人。随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。从那以后，汉堡王一直没有找到新r