司，人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平，同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。这些员工职业生涯的管理使企业和个人得到双赢。
1、组织文化的改变，使不再普升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功。组织文化它规范着组织成员的价值和行为。因此，传统的组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。我们关于成功的概念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功”。组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创造新的机会，让他们在新的奉献获得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。
1
f3、实行宽带薪酬，淡化职位观念实行宽带薪酬后，决定员工再组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而降低职位工资的影响，使那些普升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上普升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。4、注重对个人技能的培训与开发培训室让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到未来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。培训主要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。让处于“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员“事业停滞期”现象的好方法。消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起到了促进作用。5、组织成员的自我反思和积极进取除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“未来的路该怎么走