，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。
（3）强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤
的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。
f（4）降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船并不会沉，
这就是多品牌战略的风险缓冲优势。在市场运作过程中，没有无风险的投资。被青啤扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，总会有或多或少的不适应之处，出现失误的几率虽小，但总是有的。在这种情况下，采用多品牌战略，即使一旦哪个企业出现运作失误，但因其是地方品牌，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的影响，从而避免了整体的危机。
青岛啤酒之所以能取得多品牌营销战略的成功在很大程度上依赖于规模扩张。在这方面，其经验有以下4点：
（1）充分利用原有企业的人力资源。在企业购并过程中，收购方不信任或不接纳被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉
队伍是较普遍的现象。其实原有人员中同样有大量的人才，之所以他们不能发挥作用，主要不是自身的原因，而是观念问题和以前的体制问题。只要能理顺体制，改变观念，他们很快就能发挥出积极的作用。一般来说，青啤对被兼并的企业只派去财务总监r