界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。
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3绩效考核和绩效管理对HR和经理人的角色定位
绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢？
在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员；反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈“跟进辅导”这一过程。于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。
“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点；同时在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通；使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。
此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用；经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。而此时，经理人需要被授权与HR进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度；尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。
综上，绩效考核与绩效管理是有区别的；笔者以图表简略总结如下：
4结论与展望
在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。它们分别是内部发展型（i
ter
alsystem）和市场导向型（markettypesystem）。内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾向r