绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。
而在整个的控制过程中，对绩效管理的规划还应考量到企业所在的大环境（macroe
viro
me
t）和微环境（microe
viro
me
t）在于特定的环境中，这些环境因素细微至指企业内部的客观条件，如工作场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪声音、照明等）、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。同时也包孕了企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争因素等，虽然这些因素不会直接影响公司的绩效；然而作为企业的长远发展仍需考量在内。
2绩效管理过程面临的实际问题
21绩效管理的沟通障碍
绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率（tur
over），然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力；或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。
22绩效考核与绩效管理的混淆
对于大型企业而言，不同的事业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别；而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关；而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。
所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的；而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84的中国员工认为自己是“大材小用”在世r