本领先的战略，但与竞争对手相比，却在生产这一职能战略上追求质量的领先，引
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入更高素质员工，购买先进高价的设备，过分追求原料或配件的品质，等等，所有这些都会带来产品制造成本的增加，使得产品单位成本远高于竞争对手。在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力就可能被削减得越快。有的企业对市场规模或容量的预测虽然准确，对市场竞争情况也有一定的分析与判断，也有比较明确的行动方案，但执行力不够，用户订单“看得见但拿不着”。有的企业在开展某项业务时，往往摊子铺得很大，但随后的客户订单却与预期相差甚远。这类企业属于“眼高手低”型，即公司高层管理者决策能力很强，但营销或市场方面的能力弱，执行力不够。由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大的、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。上述这些企业也不适宜严格的全面预算管理3．企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平，从战略、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是远远不够的。一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系，以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。如国内某上市公司，总部对子公司的考核与奖励制度的一条基本原则为：超过目标利润的部分按50奖励，当然还有一些其他的衡量指标，如新产品研发、销量、市场占有率，等等。该上市公司下属一子公司，产品的市场状况较好，历年来都是盈利，上年的实际利润数为1000万。年初确定预算目标时，总部根据子公司历年的利润增长情况以及市场预测，初步确定该子公司度年目标利润为1300万，增长30。但受考核与奖励制度的诱导，子公司竭力强调外部环境转劣，如采购成本提高、市场营销更加艰难，销售折扣增加，等等，拚命压低预算基数。总部与子公司相持不下，经过讨价还价，最终确定预算的利润基数为1200万，而实际的结果是年终报表利润为近1500万。为什么子公司要拚命压低基金？根源在激励机制扭曲！相反的例子也不少见。有些企业集团的子公司、事业部或战略业务单元（SBU）管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利润目标，在月末或季末千方百计粉饰经营业绩，甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。r