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全面预算管理，你的企业真的适合做么？【会计实务经验之谈】
关于面度预算，相当一部分企业的CFO都有这样的体会：预算耗时费力，结果却不尽人意；费用、投资计划好落实，收入、利润指标难落地；不编心中无着落，编了又觉得靠不住……为什么我们年年做预算，年年都遇到那些老问题？年年都在“低水平重复”？我们的预算真的需要编制得那么全面、那么详细完整么？我认为，预算管理是一把双刃剑：运用得好，有利于战略的贯彻与执行；运用得不好，既加大管理成本又固化经营战略，不仅事与愿违，得不偿失，甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。以下四种情况，企业不拟实施严格的全面预算管理：1．企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰。一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身的情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略，也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略规划和管理中的一个环节。就战略而言，也分三个层次，即公司战略、业务战略与职能战略。企业首先应该确定的是公司整体的战略，是增长、巩固还是稳定？是多元化经营，纵向、横向整合，还是一元化经营？对于多元化经营战略的公司，又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势？在业务战略（分部层面的战略）上，也有两种基本的管理思想：一是适应性战略方法（Rayma
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ow，1978）二是竞争性战略方法（ＭichaelPorter1980）。传统的竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。例如，曾经是全球最大的ＰＣ生产与销售厂商ＤＥＬＬ公司，采取专注于核心业务的公司战略，即个人电脑的生产与销售；其竞争战略是“成本领先”战略，等等。在社会主义市场经济体制下，对于竞争性的领域或行业，需要企业自己决定经营什么和如何经营，需要企业自己进行SWOT分析，制定切合自身特点与优势的
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经营战略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维或习惯做法，所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或目标。如国内不r