HR转型，中国企业相对落后。目前，国内企业的人力资源部门大多按照职能块划分团队（例如薪酬、培训、招聘等），每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性工作（例如发薪、入职手续等）。据调查，目前，中国企业的人力资源部门超过一半的工作仍集中在诸如记录、合规等传统工作，它和财务、IT、行政综合类部门一样，被视为企业的成本中心。一半以上企业的人力资源部门没有发挥应有的作用，尤其是一些国有企事业单位，其“人事部”或“人事科”仍然行使着诸如人事档案管理、工资管理、考勤管理等人力资源的部分行政性事务，尚不具备开发的功能。尽管大多数企业高管对人力资源部门有着更高的期望，甚至希望其能够成为公司战略的一部分和业务伙伴，但实现起来并不容易。对人力资源部门来说，转型难的一个重要原因是长期不参与企业主营业务，也不在企业的业务之列，对业务的实际状况不了解。因此，喊了多年的“HR要从服务部门升级为企业的战略部门”还只是空中楼阁。此外，人力资源部门员工缺乏必要的管理技能以及金融、商业运作、组织评估、成本分析等方面的业务能力，也是其职能转型的障碍。企业怎样做才能将人力资源部门打造成利润中心？关键在于改变运作模式，逐步向业务导向型部门发展。人力资源部门要从传统“守门人”转变为企业的策略伙伴，了解企业策略并提供专业的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，为“客户”提供全方位的服务。按照客户营销细分理论，HR有三类目标客户：高层管理人员、中层管理人员和基层员工。高层的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变更管理等方面的支持。对于此类客户，HR扮演的是顾问和HR客户经理的角色。他们主要是时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保HR贴近业务需求。中层的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具。对于中层，HR的角色是领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案。基层员工的需求主要围绕政策方面疑问的解答和HR服务支持。对于基层员工，因其需求相对同质，HR便是标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助以
f上两部分HR团队从事务性工作中解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。这样，原来按照职能模块划分的HR团队，就重组为由HR客户经理、HR领域专家和HR标准服务提供者三个小团队组成的、以业务为导向的HR大团队了r