业，特别是目前市场需求变化瞬息变化的情况下，很难获得准确的需求信息。大多数产品需求预测的准确性甚至低于30，因此很难计算节拍时间，而只能根据实际获得的订单来安排生产。
2生产员工的流动性
要实现生产系统的柔性，设备和工装夹具的通用性是一方面，但另一个更重要的前提是生产员工的多技能及其稳定性。其实，麦沃克教授在在《改变世界的机器》一书中提出精益生产这个概念的时候，已经提到过当时丰田汽车公司发展出其独特的生产系统是基于当时的一些特殊条件，包括资金匮乏以及操作员工的熟练程度等若干方面。但目前国内制造企业的实际情况是，在劳动密集型企业中一线员工的年流动率可能超过50，因此要进行员工的多技能培训就比较困难。企业所担心的是花费大量的时间精力在培训上，但付出和获得可能得不到有效的平衡。
3企业人员的观念
在企业内部成功推行精益生产的必要前提是全员参与，但在实际中可能面临的最大问题也是员工对于精益生产的观念的接受。这可能主要有两个方面的因素：
首先，做法流于形式。譬如对于5S来说，其精髓在于提高效率，但在实际操作中会更多地关注表面的整洁光鲜，反而花费了更多的时间在打扫卫生上，得不偿失。现场人员必须认识到清洁只是5S的一个方面，但整理、整顿等要素也同样重要。大家如果没有看到效果，自然也就会失去信心，反而可能不利于今后工作的开展。
其次，虽说精益生产的目的是提高生产效率，但人总有惰性，推行新的理念和做法总会改变员工的现有状态，甚至对其利益产生或多或少的影响，因此较难获得所有员工的支持。
三、解决方案的讨论
针对上述这些情况，笔者认为可以通过几个方面来提高精益生产的实施效果：
对于需求信息的不清晰准确，我们可以通过以下两个措施来加以改善。一是工具的灵活运用，针对于很难对成品进行预测的生产工厂而言，可以把“看板”或者“超市”等工具应用到原材料或者半成品上。即使成品的需求起伏很大，可以检察是否大多数成品所需的原材料是相同的，并且这些主要原材料的需求是相对稳定的。这同样也适用于半成品，通过提前准备等措施
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来减少交货周期。另外，我们必须认识到精益生产不单单是运营单位的责任，它同时也要求销售或其他部门的参与。位于信息流上游的销售部门的责任不应该只是简单地把产品推销给客户，他们也有责任与运营单位沟通客户或市场的需求信息。没有销售部门的需求信息，生产节拍也无从谈起。
对于生产一线员r