劳要货真价实在世界上做得最大，土豆条要炸得一致。很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中愿景肯定做不成。90年代初，联想提出三条愿景，长期、有规模、高技术企业。正因为要做长期，行为上不能蒙人不能坑人，特别要注意诚信。愿景一定是企业发展的目标追求，还是非常重要的。第二，目标。在联想三年五年就是长期目标，中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。一个很小的企业一个季度就是短期目标，一年是长期目标。目标本身是财务目标，制定时应反复考虑，力求科学。研究路线、业务布局要再往上反馈，看看这个目标定的是否现实。这个跟企业家的心态有关系，大家容易往高了定，跟实际有距离之后做不到说到做到。在联想我们特别希望说到做到，所以把目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度，因为环境不同。在最低目标定下来之后一定要做到，做不到会影响整个实施。第三，路线。为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是卖等等，大的方向定下来之后，实际就是发展路线。联想在1996年制定到2000年发展目标定了五条战略路线：1、坚持信息产业领域内多元化发展；2、国际、国内市场同时发展，以国内市场为主；3、走贸、工、技道路；4、积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术；5、充分运用股市集资作为实现2000年中期目标的主要融资手段。96、97年我们到台湾考察，那时候联想没有准备把主力部队放在国内，已经准备在香港和欧洲比较大规模发展PC厂机。台湾的研
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f发能力相当强，制造能力非常强，但是台湾的企业能做的事情主要是工业，他们通过给人加工的方式走出去。为什么台湾企业不自己打品牌出去呢？台湾的宏基也打品牌，但是就这么一家，而且到美国去铩羽而归。在这种情况下，台湾的企业准备用另外一条路出去不打品牌，然而在中国由于我们是一个本地化的企业，在本地市场我们具有诸多优势，我们是在中国能形成品牌，而且能形成方方面面的积累，等我们积累成功了我们再出去。因此我们把步子退回来，97年、98、99年我们占到中国市场28％、29％，接近30％。整个世界市场没有中国市场发展这么快，我们内部收缩非常快，甚至取决于路线的成功。我们把这个事情想透，按照路r