司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。
第二点，A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。
第三点，空客的系统体制缺陷严重。比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。
第四点，沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。
第五点，效率低下。空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。
第六点，上层领导频频更换。A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥海宁MarioHei
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为A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。
项目结果：
首先，项目成果延期交付。2005年6月，空客宣布向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付；2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月；2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年
f其次，客户发生转移。A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音7879以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己r