教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
二、片面追求绩效指标设定缺乏科学性
1、选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：
（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而，在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行
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f验证就可以了。（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一
项不拉。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。
2、设定绩效指标的要点。（1）绩效指标的设定应从企业的战略目标出发，对平衡记分卡（Bala
cedScorecard，简称BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长的每一个构面开发关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（keyperforma
cei
dicators，简称KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。一般来说，一个岗位的KPI以三至五为宜。（2）关键绩效指标的设计原则。设计关键绩效指标必须遵循SMART原则，这五个字母r